Tillitsreformene kan ses på som dugnader som rydder opp i tidligere reformvirkninger fra tradisjonell offentlig administrasjon, ny offentlig styring og samstyring. Slik skal den helhetlige styringen og ledelsen passe bedre til samfunn og organisasjoner som allerede har høy tillit og har gjennomført mange tidligere reformer.
Tillit har blitt kalt «det nordiske gullet» (Andreasson, 2017). Høy tillit er en viktig ressurs i samfunnet, noe som vi i Norden kanskje har tatt for gitt, men som ikke er en selvfølge i mange samfunn. Høy kompetanse, etterrettelighet og pålitelighet gir grunnlag for høy tillit, og høy tillit bidrar til lave styringskostnader, mye selvbestemmelse, godt samarbeid, og gode resultater og innovasjon. Dette er kjernen i tillitsreformene og i tillitsbasert styring og ledelse (Johnsen & Svare, 2024).
Høy kompetanse, etterrettelighet og pålitelighet gir grunnlag for høy tillit, og høy tillit bidrar til lave styringskostnader, mye selvbestemmelse, godt samarbeid, og gode resultater og innovasjon.
Regjeringen lanserte i 2021 en nasjonal tillitsreform. Ideene om tillitsreformer springer ut fra forvaltningsreformer i Danmark i 2011, og særlig fra reformideer og forsøk som København kommune iverksatte i 2012 (Bentzen, 2018). Disse ideene spredte seg raskt til både Norge og Sverige (Bentzen & Bringselius, 2023; Johnsen et al., 2022), men så langt synes tillitsreformene kun å være et skandinavisk fenomen.
Hva er en tillitsreform, hvorfor kommer tillitsreformene nå, og hvorfor er det bare tillitsreformer i de skandinaviske landene som allerede har mye tillit? Disse tre spørsmålene skal vi se nærmere på i denne artikkelen.
Hva er en tillitsreform?
En tillitsreform kan forstås som en forvaltningsreform som bruker tillit som utformingsprinsipp for styring, kontroll og ledelse. En forvaltningsreform er planlagte endringer i organisasjoner i offentlig sektor for at de skal virke bedre.
Det er ofte vanskelig å si hva en tillitsreform faktisk er. Noen, som den svenske eksperten på tillitsbasert styring og ledelse Louise Bringselius, mener tillitsreformene ikke er én modell, men er en filosofi om hvordan vi bør bruke tillit mer i utøvelse av styring og ledelse. Dette vil gjennom myndiggjøring av medarbeidere, desentralisering og samarbeid, styrke tilliten mellom ledere og medarbeidere, forbedre tjenesteytingen og øke tilliten fra borgerne til offentlige institusjoner (Bringselius, 2018).
Andre, som den svenske professoren Sven Siverbo og den norske forskeren Marte Winsvold, mener tillitsreformene er en ny, anti-NPM (New Public Management) ledelsesinnovasjon knyttet til samstyring (Siverbo et al., 2024). Ifølge et slikt syn har NPM – hva som på norsk, bedre kan kalles den nye offentlige styringen og ledelsen – ført til så mye uønsket atferd og skadelige virkninger, at den bør erstattes av noe enda nyere og bedre, og mange tenker på samstyring som et bedre alternativ.
Atter andre, som kanskje den fremste eksperten på tillitsreformene i Skandinavia, Tina Øllgaard Bentzen, mener tillit og tillitsreform kanskje best kan forstås som «magiske begreper» (Bentzen, 2019b). Magiske begreper har evne til å omfatte mye, være tiltalende, dekke over motsetninger og fremstå som allmenngyldige. Slik sett vil de fleste være for tillit og kunne være positive til tillitsreformer, i hvert fall i utgangspunktet.
Formålet med tillitsreformer er å innføre mer tillitsbasert styring og ledelse enn før, for slik å avbyråkratisere, effektivisere og fornye offentlig sektor (Johnsen & Svare, 2024).
Tillitsreformer synes å være et skandinavisk fenomen, men tillitsbasert styring og ledelse er ikke særegent for Skandinavia. For eksempel er det studier av tillitsbasert styring og ledelse i en amerikansk kommune og i en nederlandsk bedrift (Nyhan, 2000; Six & Sorge, 2008), før tillitsreformene kom i Skandinavia.
Basert på den amerikanske studien beskrev Ronald Nyhan tillitsbasert styring og ledelse som et nytt styringsparadigme. Han definerte tillitsbasert styring og ledelse som å bestå av felles utvikling av muligheter for nå organisasjonsmål gjennom mer myndiggjøring, bedre tilbakemelding av resultatinformasjon og mer felles styringsbeslutninger, som forventes å øke tilliten og resultatene i organisasjoner i offentlig sektor.
Tillit i styring og ledelse høres enkelt ut, men krever fremdeles styring, ledelse og kontroll. Både tillit og tillitsreform er positivt ladede begreper og høres harmonisk ut, men styring og ledelse handler fremdeles om avveininger, ansvarlighet og etterprøvbarhet. Tillit er et vanlig fenomen mellom mennesker og i organisasjoner, men tillit varierer mellom land, hendelser og mennesker.
Tillit i styring og ledelse høres enkelt ut, men krever fremdeles styring, ledelse og kontroll.
I de skandinaviske landene kan vi kanskje ta høy tillit som gitt, men i internasjonal sammenheng er de skandinaviske landene nærmest unntak fra regelen ved å ha høy allmenn tillit, det vil si at vi kan stole på folk flest (Holmberg & Rothstein, 2017). Tillit mellom mennesker eller til offentlige myndigheter og organisasjoner er altså noe vi ikke ta for gitt i alle sammenhenger og land.
En utfordring for offentlige myndigheter som skal utforme og iverksette tillitsreformer er at det er vanskelig å si hva reformene faktisk innebærer fordi bestemmelsen av innholdet i stor grad skal bygge på tillit og overlates til myndiggjorte medarbeidere og brukere. Dermed er det vanskelig å planlegge endringer, noe som innebærer at tillitsreformer ikke er som andre forvaltningsreformer.
Oslo kommune, for eksempel, begynte med pilot-forsøk med modeller for tillitsbasert styring og ledelse i sin tillitsreform i 2015, men har siden 2017 gått bort fra betegnelsen tillitsreform. Oslo kommune uttrykker i dag at det ikke er snakk om verken én modell eller en reform, men at tillit er et prinsipp som skal prege styring og ledelse i hele virksomheten.
Et annet eksempel er at Støre-regjeringen er blitt kritisert for å være vag på hva sin tillitsreform er, men legger mange tiltak – nye som gamle – inn i lister over innholdet i tillitsreformen.
Hva er innholdet i tillitsreformene?
Hva er så tillit, og hvordan skal den prege styring og ledelse? Tillit er å gjøre seg sårbar overfor en annen, vel vitende om at en ikke har full sikring for at den andre handler som forventet. Tillit innebærer med andre ord risiko for at en ikke oppnår det en hadde forventet. Utfallet avhenger av den andre parts kompetanse, vilje, etterrettelighet og forutsigbarhet.
Tillit kan dermed ses på som en investering. Med tillit håper vi å oppnå gode resultater uten at vi må styre, kontrollere og lede den andre part i ett og alt, noe som kan redusere kostandene til styring, kontroll og ledelse. Dessuten, med god kompetanse og mye tillit kan vi forvente gode resultater. Dette krever styrings- og ledelsessystemer og -praksis som er tilpasset høy tillit og mye kompetanse.
Bentzen peker på fire tiltak som er viktige utformingsprinsipper i tillitsbasert styring og ledelse (Bentzen, 2018).
For det første kan tillitsreformer fjerne unødvendige eller uhensiktsmessig styring, kontroll og ledelse. For eksempel kan en fjerne rapportering av forhold som allerede er rapportert i andre sammenhenger. Et eksempel på det politiske innholdet i tillitsreformer er at sosialdemokratiske og sosialistiske partier bruker tillitsreformer til å fjerne markedsbaserte styringsformer som bestiller–utfører-modellen og konkurranseutsetting (Aspøy, 2021).
For det andre kan tillitsreformer fastholde styringsformer som virker bra. For eksempel bygger målstyring og selvledelse på prioritering, myndiggjøring og resultatfokus, noe som er kjernen i tillitsreformene.
For det tredje kan tillitsreformene forankre styring, kontroll og ledelse som en uansett ikke kan eller bør bli kvitt. For eksempel vil rapportering av en del informasjon til eksterne, som KOSTRA og nasjonale prøver, av mange oppfattes som belastende, men har stor verdi for å gi sammenlignbar informasjon mellom skoler og kommuner og over tid, noe som er viktig for organisasjonslæring.
For det fjerde kan tillitsreformer fornye styring, kontroll og ledelse ved å videreutvikle styrings- og ledelsesformer som er bedre enn det som er dagens praksis. For eksempel kan mange organisasjoner legge mer vekt på å utvikle felles visjoner og utnytte medarbeideres kompetanse og indre motivasjon i transformasjonsledelse, enn å bruke aktivitetsstyring, detaljkontroll og finansielle insentiver.
Mange organisasjoner er godt tilpasset høy tillit og har hatt mye tillitsbasert styring og ledelse lenge, kanskje særlig kommunene og mange bedrifter. Andre organisasjoner kan ha større utfordringer med styrings- og ledelsessystemer som bygger for mye på detaljert kontroll og ovenfra-og-ned styring og for lite på medvirkning og selvbestemmelse, kanskje særlig sykehus og statsforetak (Falkum, 2020).
Mange tenker at tillitsreformer handler om å fjerne mye styring og kontroll, og forankre og fornye ledelse. Sannheten er nok snarere at tillitsbasert styring og ledelse krever mye både styring og ledelse, og noe kontroll.
For at organisasjoner, ledere og medarbeidere skal unngå å måtte detaljstyres politisk eller ha mange regler, trengs beslutningsrelevant informasjon slik at ledere og medarbeidere kan lede seg selv. Da må styringssystemene i større grad enn i dag utformes for å gi fremtidsrettet informasjon, ikke bare informasjon om historiske aktiviteter og kostnader.
Dessuten må informasjonen være tilgjengelig for dem som skal lede seg selv, og informasjonen må være pålitelig. Her har revisorer mye kompetanse som kan brukes til å utforme bedre styringssystemer og kontrollere at informasjonen er pålitelig. Kontroll kan altså i større grad følge opp at rammevilkårene er gode for fortsatt tillit, selvledelse og myndiggjøring, og i mindre grad brukes til å avdekke grunnlag for mistillit.
Kontroll kan altså i større grad følge opp at rammevilkårene er gode for fortsatt tillit, selvledelse og myndiggjøring, og i mindre grad brukes til å avdekke grunnlag for mistillit.
I tillegg til bedre styringssystemer kan tillitsbasert styring og ledelse også kreve mer aktiv ledelse. Ledelse handler om mellommenneskelig forhold og å ta valg på grunnlag av styringsinformasjon. Ledelse tilpasset tillit kan handle mer om å følge opp negative så vel som positive avvik. Negative avvik kan peke på behov for kompetanseutvikling eller omplassering, og positive avvik kan gi grunnlag for forankring og fornying, kanskje i større grad enn det som er vanlig i dag.
Tillitsbasert styring og ledelse betyr dermed ikke nødvendigvis mindre styring og mer passiv ledelse enn i tradisjonell styring og ledelse, men snarere mer aktiv bruk av beslutningsrelevant styring og mer aktiv ledelse, både av formelle ledere og medarbeidere som i større grad skal lede seg selv.
Stikkord for mange av tillitsreformene i de skandinaviske landene er altså avbyråkratisering, desentralisering og myndiggjøring for å oppnå mer effektivisering, fornying og samhandling.
For å studere hva innholdet i tillitsbasert styring og ledelse kan være i praksis, er det interessant å se nærmere på innholdet i Oslo kommunes tillitsreform – som altså ikke ble kalt reform etter 2017. Oslo kommune er interessant fordi den er en stor og kompleks organisasjon, som mange organisasjoner i offentlig sektor er. Videre har Oslo kommune både kommunale og fylkeskommunale oppgaver. Dessuten har forsøksvirksomheten med tillitsreform og senere iverksettingen av tillit som bærende prinsipp i kommunens styring og ledelse, virket som et nasjonalt pilot-prosjekt, selv om det ikke har vært utformet slik formelt. Dermed er erfaringene fra Oslo kommune også interessante for mange andre kommuner og fylkeskommuner og for statlige virksomheter (Johnsen & Svare, 2024).
Bystyret i Oslo vedtok i 2017, basert på nærmere to års forsøk særlig i hjemmetjenestene i bydelene, at tillitsbasert styring og ledelse skal være preget av ni trekk. Det skal være få og tydelige mål, mindre detaljstyring enn før, gode beslutningsgrunnlag, bred deltakelse fra innbyggerne, åpenhet og god kommunikasjon, god samhandling mellom ledelse og medarbeidere og deres organisasjoner, god utnyttelse av medarbeidernes kompetanse og kreativitet, god samhandling og samordning på tvers, og innbyggerorienterte digitale tjenester.
Ser vi nærmere på disse ni trekkene ser vi at mange av disse ikke handler om å avskaffe tradisjonell offentlig administrasjon eller ny offentlig styring for å erstatte det med samstyring, men å tilpasse og forbedre tradisjonell offentlig administrasjon, ny offentlig styring og samstyring til hverandre og til samfunn og organisasjoner med allerede høy tillit.
For eksempel skal det fortsatt være detaljstyring, som i tradisjonell offentlig administrasjon. Det skal videre fortsatt være åpenhet, gode beslutningsgrunnlag, målstyring og god utnyttelse av ansattes kompetanse, som i ny offentlig styring. Det skal også være bred innbyggerdeltakelse, god kommunikasjon og god samhandling og samordning både internt og eksternt, som i samstyring. Det skal også være god samhandling mellom ledelse og medarbeidere og deres organisasjoner, som i topartssamarbeidet i den norske arbeidslivsmodellen.
Tillitsreformer er dermed ikke et anti-NPM prosjekt, men snarere en videreføring av mange styringsmodeller og ledelsesformer som ofte er forbundet med ny offentlig styring, sammen med tradisjonell offentlig administrasjon og samstyring.
Tillitsreformer er dermed ikke et anti-NPM prosjekt, men snarere en videreføring av mange styringsmodeller og ledelsesformer som ofte er forbundet med ny offentlig styring, sammen med tradisjonell offentlig administrasjon og samstyring.
Er tillitsbasert styring og ledelse nytt?
Vi har allerede sett at tillitsbasert styring og ledelse ikke var nytt da tillitsreformene kom i 2011. Likevel kan vi slå fast at tillit – eller manglende tillit – har vært en bærende tanke i mange teorier og mye praksis innen ledelse og styring, omtrent så lenge vi har hatt en egen litteratur om administrasjon, styring og ledelse.
Her er noen eksempler: På 1880-tallet argumenterte Woodrow Wilson at fordi herskere og politikere har en tendens til å blande sammen offentlige og private midler, bør en ha klare skiller mellom politikk og administrasjon (Wilson, 1887). En følge av dette er at organisering kan bygge på tillit til administrasjonen.
Vi kjenner denne tankegangen igjen også i Max Webers byråkratiteori fra 1920-tallet (Weber, 1971). Moderne administrasjon er så stor og sammensatt at eiere og politikere gir tillit til saksbehandlere som gir råd basert på klare regler og dokumentert kunnskap.
På 1930-tallet viste Alfred Berle og Gardiner Means at i mange, store virksomheter som hadde vokst frem i USA, hadde eierne i praksis overlatt den daglige styringen, og mye av makten, til en ny samfunnsklasse av toppledere (Berle & Means, 1991). Eierne hadde nok ikke gjort dette dersom eierne ikke hadde større tillit til disse toppledernes styringskompetanse enn sin egen.
På 1940-tallet viste Peter Drucker hvordan toppledere i store, moderne virksomheter hadde desentralisert virksomheten for å unngå ulemper ved stor skala, og gitt tillit til kompetente mellomledere (Drucker, 1946).
På 1950-tallet beskrev igjen Peter Drucker hvordan store, komplekse virksomheter kan styres etter felles oppgaveforståelse og tillit til mellomlederes kompetanse gjennom målstyring og selvledelse (Drucker, 1954).
På 1960-tallet utviklet Fred Emery og Einar Thorsud teorier om psykologiske jobbkrav og selvstyrte grupper (Thorsrud & Emery, 1969), som innebar at bedriftseiere kunne ha tillit til at arbeiderne ville bidra til verdiskaping samtidig som det var medvirkning og meningsfylte jobber.
På 1970-tallet utviklet James Burns sin teori om transformasjonsledelse som i praksis innebærer at underordnede gir sine ledere tillit til la seg myndiggjøres av lederne (Burns, 1978).
Omtrent samtidig utviklet Oliver Williamson teorien om transaksjonskostnadsanalysen som innebærer at dersom egenproduksjon ikke gir gode nok resultater, kan en inngå kontrakter og gi tillit til markedsaktører eller samarbeidspartnere for å la dem produsere i stedet for at virksomheten produserer selv (Williamson, 1985).
På 1990-tallet utviklet Peter Gronn en teori om distribuert ledelse som i korthet går ut på at ledere gir andre ledere tillit til å medvirke i lederskapet (Gronn, 2002).
Ingen av disse teoriene er særlig opptatt av tillit i seg selv, men i alle teoriene inngår tillit i grunnlaget for en foreslått måte å organisere, styre og lede på. Akkurat når og hvor tillitsbasert styring og ledelse kom som en systematisk praksis og et bevisst konsept, er ukjent, men tillitsbasert styring og ledelse er ikke nytt.
Hvorfor kommer tillitsreformene nå, og hvorfor i Skandinavia?
De nordiske landene har vært aktive reformatorer. De nordiske landene har ikke alltid vært mest aktive med å iverksette de mest markedsliberale forvaltningsreformene, men har like fullt gjennomført en aktiv men pragmatisk reformpolitikk (Greve et al., 2020).
Resultatet har vært flere tiår med mange forvaltningsreformer. Mange av disse reformene kan ha virket godt, både enkeltvis og samlet (Hermansen & Stigen, 2013). Likevel kan det samlede resultatet ha blitt et «lappeteppe» av reformer med ulike løsninger på ulike forvaltningsnivå for ulike problemer (Aberbach & Christensen, 2014).
Det kan dermed ha oppstått et behov for å rydde opp i forvaltningspolitikken og i det samlede styrings- og ledelsestrykket i de ulike virksomhetene. Flere forhold kan ha forsterket behovet for slike oppryddinger i de skandinaviske landene.
Mange teorier og oppskrifter for god styrings- og ledelsespraksis kommer «utenfra», særlig fra Nord-Amerika (Donaldson, 1995). Disse teoriene og oppskriftene kan være utformet og tilpasset under andre samfunnsforhold enn dem vi kjenner i Norden med små land, høy tillit, en stor offentlig sektor og trepartssamarbeid i arbeidslivet.
Offentlig politikk og styring har lenge dratt nytte av globalisering og bruk av markedsløsninger. Endringer i demografi, teknologi, miljøutfordringer og konflikter kan igjen ha gitt mer tro på offentlig styring etter mye tro på markedsstyring i lang tid (Hermansen, 2004).
Både praksis og forskning om styring og ledelse kan ha fått mer forståelse av viktigheten av tillit i og mellom organisasjoner og samfunn de siste par tiårene. For eksempel har Nordisk Ministerråd utgitt flere rapporter om tillit og den nordiske modellen (Andreasson, 2017; Valkonen & Vesa Vihriälä, 2014).
Bo Rothstein med kolleger har studert hvor viktig en velfungerende offentlig sektor uten korrupsjon er for tilliten i samfunnet (Rothstein, 2011).
Francis Fukuyama har skrevet om politisk forfall og mangel på tillit, og pekt på Danmark som et land med høy tillit og godt styresett (Fukuyama, 2015). Det har også kommet et eget tidsskrift om tillitsforskning (Journal of Trust Research), som også har publisert artikler om de skandinaviske tillitsreformene (Bentzen, 2019a; Vallentin & Thygesen, 2017).
Samlet sett kan dette ha medvirket til at mange er blitt mer opptatt av hvor viktig tillit er i styring og ledelse, og at tillit kan brukes mer bevisst i utforming av styring og ledelse også i offentlig forvaltning, og særlig i land som allerede har mye tillit å ta av.
Tillitsreformene kan ses som «dugnader» både for å rydde i fortidens rot og for å forberede for videre utvikling og vekst.
Disse forholdene kan ha vært viktige for bevisstheten om å tilpasse mange teorier og oppskrifter for styring og ledelse som har kommet «utenfra», til samfunn og organisasjoner med høy tillit og høy kompetanse, og for å klargjøre organisasjoner i offentlig sektor bedre til nye utfordringer som ligger foran oss. Tillitsreformene kan ses som «dugnader» både for å rydde i fortidens rot og for å forberede for videre utvikling og vekst.
Hvilke erfaringer har vi med tillitsreformene så langt?
Oppsummeringsvis kan vi slå fast at tillitsreformer er nytt, men tillitsbasert styring og ledelse er ikke nytt. Tillitsreformene springer ut fra Danmark og har så langt spredd seg til Norge og Sverige.
Stikkord for tillitsreformene er avbyråkratisering, effektivisering og fornying, men innholdsmessig handler tillitsreformene mer om å tilpasse tradisjonell offentlig administrasjon, ny offentlig styring og offentlig samstyring bedre til hverandre og til samfunn og organisasjoner med høy tillit og som allerede har gjennomført mange forvaltningsreformer, enn å erstatte en eller to av styringsparadigmene med det tredje.
Slik sett kan tillitsreformene ses på som forvaltningsdugnader. Likevel fremstilles eller oppfattes tillitsbasert styring og ledelse som nytt av noen, kanskje fordi tillitsreformer inngår i en viss forvaltningspolitikk og dermed er politiserte forsøk på å hemme noe og noen og fremme annet og andre.
Det kan også diskuteres om det er mulig å innføre tillitsreformer som reform dersom vi med reform forstår planlagte forbedringer i forvaltningens virkemåte. Fordi forbedringene skal komme i tillit til medarbeiderne og deres kompetanse gjennom medvirkning og selvbestemmelse, må mange av disse forbedringene komme gjennom løpende endringsarbeid og ikke bare gjennom forhåndsplanlagte endringstiltak.
Dette betyr at tillitsreformer medfører risiko, noe som understreker at kjernen i tillit er å ta risiko for å oppnå en forventet avkastning. Denne risikoen kan vi påvirke ved å fjerne, fastholde, forankre eller fornye utvalgte deler i styrings- og ledelsespraksisen. Her har revisorer mye kunnskap og erfaring som kan utnyttes i tillitsreformene
__________________________________________
Sluttnote
Artikkelen bygger på et foredrag for NKRFs lederkonferanse 1. november 2023 i Stavanger. Artikkelen inngår i et prosjekt som studerer tillitsbasert styring og ledelse i nordiske storbyer og er støttet av Norges forskningsråd (prosjektnummer 302053).
__________________________________________
Referanser
Aberbach, J. D., & Christensen, T. (2014). Why reforms so often disappoint. The American Review of Public Administration, 44(1), 3–16. https://doi.org/10.1177/0275074013504128
Andreasson, U. (2017). Trust—The Nordic gold. Nordic Council of Ministers. https://doi.org/10.6027/ANP2017-737
Aspøy, A. (2021). Mål, fag eller tillit. Stat Og Styring, 31(2), 42–45. https://doi.org/10.18261/issn.0809-750X-2021-02-12
Bentzen, T. Ø. (2018). Tillidsbaseret styring og ledelse i offentlige organisationer. Jurist- og Økonomforbundets Forlag.
https://www.djoef-forlag.dk/book-info/tillidsbaseret-styring-og-ledelse-i-offentlige-organisationer
Bentzen, T. Ø. (2019a). The birdcage is open, but will the bird fly? How interactional and institutional trust interplay in public organisations. Journal of Trust Research, 9(2), 185–202. https://doi.org/10.1080/21515581.2019.1633337
Bentzen, T. Ø. (2019b). The translational diamond: Robust translation of magic concept in public organizations. International Journal of Public Leadership, 15(2), 94–112.
https://doi.org/10.1108/IJPL-11-2018-0056
Bentzen, T. Ø., & Bringselius, L. (2023). Translating trust as a magic concept in public sector reforms: A comparative study of the Danish and Swedish trust reform. International Public Management Journal, 26(5), 764–784. https://doi.org/10.1080/10967494.2023.2223198
Berle, A. A., & Means, G. C. (1991). The modern corporation and private property (2. edition). Transaction Publishers.
Bringselius, L. (2018). Tillit—En ledningsfilosofi för framtidens offentliga sektor. KomLitt. https://www.komlitt.se/tillit-ledningsfilosofi-tilitsbaserad-styrning-louise-bringselius
Burns, J. M. (1978). Leadership (1. Harper Perennial political classics edition 2010). Harper Perennial.
Donaldson, L. (1995). American anti-management theories of organization: A critique of paradigm proliferation. Cambridge University Press.
Drucker, P. F. (1946). Concept of the corporation. Transaction Publishers.
Drucker, P. F. (1954). The practice of management. Harper Business.
Falkum, E. (2020). Makt og opposisjon i arbeidslivet: Maktforskyvninger fra 1900 til 2020 (1. utgave). Cappelen Damm Akademisk.
Fukuyama, F. (2015). Political order and political decay: From the industrial revolution to the globalization of democracy (First paperback edition). Farrar, Straus and Giroux.
Greve, C., Ejersbo, N., Lægreid, P., & Rykkja, L. H. (2020). Unpacking Nordic administrative reforms: Agile and adaptive governments. International Journal of Public Administration, 43(8), 697–710. https://doi.org/10.1080/01900692.2019.1645688
Gronn, P. (2002). Distributed leadership as a unit of analysis. The Leadership Quarterly, 13(4), 423–451. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(02)00120-0
Hermansen, T. (2004). Den nyliberale staten. Nytt Norsk Tidsskrift, 3–4, 306–319.
Hermansen, T., & Stigen, I. M. (2013). Ble det en bedre organisert stat? Nordisk Administrativt Tidsskrift, 90(3), 153–171.
Holmberg, S., & Rothstein, B. (2017). Trusting other people. Journal of Public Affairs, 17(1–2), e1645. https://doi.org/10.1002/pa.1645
Johnsen, Å., & Svare, H. (Eds.). (2024). Tillitsreformer og tillitsbasert styring og ledelse. Fagbokforlaget.
Johnsen, Å., Svare, H., & Wittrock, C. (2022). Tillitsbasert styring og ledelse i offentlig sektor i Norge: Mye hørt, men lite sett? Nordisk Administrativt Tidsskrift, 99(1). https://doi.org/10.7577/nat.4876
Nyhan, R. C. (2000). Changing the paradigm: Trust and its role in public sector organizations. The American Review of Public Administration, 30(1), 87–109. https://doi.org/10.1177/02750740022064560
Rothstein, B. (2011). The quality of government: Corruption, social trust, and inequality in international perspective. University of Chicago Press.
Siverbo, S., Johansson-Berg, T., Øllgaard Bentzen, T., & Winsvold, M. (2024). On the diffusion and implementation of trust-based management in Scandinavia: Cross-country survey evidence. International Journal of Public Sector Management, 37(1), 1–19. https://doi.org/10.1108/IJPSM-01-2023-0020
Six, F., & Sorge, A. (2008). Creating a high-trust organization: An exploration into organizational policies that stimulate interpersonal trust building. Journal of Management Studies, 45(5), 857–884. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2007.00763.x
Thorsrud, E., & Emery, F. F. (1969). Mot en ny bedriftsorganisasjon: Eksperimenter i industrielt demokrati, fra Samarbeidsprosjektet LO/NAF. Tano.
Valkonen, T. & Vesa Vihriälä (Eds.). (2014). The Nordic model: Challenged but capable of reform. Nordic Council of Ministers.
Vallentin, S., & Thygesen, N. (2017). Trust and control in public sector reform: Complementarity and beyond. Journal of Trust Research, 7(2), 150–169. https://doi.org/10.1080/21515581.2017.1354766
Weber, M. (1971). Makt og byråkrati: Essays om politikk og klasser, samfunnsforskning og verdier (E. Fivelsdal, Ed.; D. Østerberg, Trans.). Gyldendal Norsk Forlag.
Williamson, O. E. (1985). The economic institutions of capitalism: Firms, markets, relational contracting. Free Press.
Wilson, W. (1887). The study of administration. Political Science Quarterly, 2(2), 197–222.
__________________________________________
Lenke til kontroll & revisjon nr. 3/2024: