Så hvorfor knirker det i denne grønne gren?
Makt
Jeg ble ansatt for å ta Kristiansund kommune inn i fremtiden. Etter bare syv dager på jobb kom Robek-brevet, så vi måtte bruke deler av det første året til å ordne det. Da ble jeg fort kjent med de kommunale motkrefter og skjulte maktstrukturer. Festtalene om brukeren i sentrum var skrevet på et papir av profesjonskamp, ressursmakt og informasjonsmakt. Vi snakket mye om skadevirkningene av makt det året, og når det var omme hadde vi de nødvendige 34 millionene i banken for å betale tilbake gammel moro.
Kommunene som vegrer seg for å snakke åpent om makt driver med høy risiko.
Kommunal snerk
Skippertak fungerer innimellom. Det er viktig å finne årsaken til uføret, og den dreide seg ikke bare om makt. Den dreide seg også om en mengde kommunal snerk. Få var villige til å ta kvantesprang. Her oppgraderte vi systemer fra 10.b.09.001 til 10.b.09.002, gjerne med driftsavbrudd flere ganger i måneden. Vi beholdt gammelt utstyr, ikke fordi noen trengte det, men fordi noen kunne å bruke det. For å bruke IT systemene måtte man ha en plugg i veggen der man ønsket å jobbe. Når man skulle gjøre en endring var det praksis å alltid beholde plan B for «sikkerhet skyld». Dette var litt av en reise.
Etter at vi hadde fått fjernet gammelt ræl og gjort det like enkelt å være koblet på jobb som når man ser Netflix på sofaen hjemme, var det tid for litt digitalisering. Ved overgangen til digital telefoni dukket gamle maktstrukturer opp som argumenterte for å beholde Plan B en periode, nemlig fasttelefonen. Den helgen rykket IT avdelingen inn og sanerte alle fasttelefoner. En gul lapp med nettadresse på skjermen pekte til stedet hvor man kunne lære å ringe digitalt. Det ble komplett kaos i nesten 50 minutter. Så gikk det fint.
Ved overgangen til Digital post møtte vi samme fenomenet hvor noen ville beholde plan B. Da sa vi opp avtalene på alle frankeringsmaskinene, unntatt en, som vi måtte beholde for å sende post til de som påla oss digitalt førstevalg. Staten hadde nemlig beholdt plan B og var «ikke klare helt enda».
Kommuner som ikke avvikler Plan B, helst med en gang, kjører med høy risiko.
Men det var mer snerk. Vi kjørte en mengde «piloter» over alt. Var dette et flyselskap eller en offentlig tjenesteleverandør? Pilotene ble kjørt fordi virkemiddelapparatet er innstilt slik at vi får penger for å prøve ut saker. Å derimot bruke disse pilotene skal finansieres over rammetilskuddet hvor det aldri er plass til mer utgifter. Noen hadde bygd hele arbeidsplasser rundt å prøve ut nye ting. Var det nødvendig? Når det er CE godkjent og EU godkjent, og Harstad, Tønsberg, Bergen, Trondheim og Oslo allerede har hatt en pilot, trenger vi da virkelig å teste om dette fungerer? Nei. Vi må fokusere på dokumentert gevinst for å finne plass i rammetilskuddet. Gevinstrealiseringen er 95 prosent av prosjektet, ikke 5 prosent. Kommuner som piloterer på alt, kjører med høy risiko for at pilotene er utdaterte når de er «klare til bruk». Det spiller ingen rolle om fylket har betalt 30 prosent.
Konsulentskolen vi hadde satt opp var genial. Her gjorde vi oss bevisst inkompetente ved å benytte konsulenter til arbeid vi var fullt ut kapable til å håndtere selv. Konsulentene ble leid inn for å løse et «innovativt oppdrag», gjerne med 50 prosent ekstern finansiering fra stat eller fylke. Konsulentene fakturerte for å lære seg temaet, bygge noe på kunnskapen vi hadde betalt for, og jaggu måtte vi betale for å gå på kurs hos dem til slutt, slik at de skulle lære oss det vi hadde betalt dem for å lære seg. Ikke veldig effektivt på kort eller lang sikt.
Kommuner som ikke fokuserer på egenutvikling av kompetanse kjører med høy risiko.
Fremad kamerater
Nå, noen få år etter vi fikk gjort noe med snerken har reisen mot fremtiden begynt. Kristiansund har nå alle IT-systemene i skyen og åpent nett i hele kommunen. Når du logger inn på våre nettsider får du tilpassede tjenester. Er du ansatt kan du starte jobbapplikasjonene dine fra nettsiden med Bank-ID på mobil. Alt du trenger for å jobbe hos oss er en nettleser. Vi krypterer fra det utstyret du til enhver tid benytter og helt til kommunens sky, akkurat like enkelt og sikkert som nettbanken. For denne infrastrukturen kom vi på andreplass i Maastricht i kåringen av Europas mest innovative i offentlig sektor. Vi tapte for Barcelona. En absolutt verdig vinner vi bøyer oss i hatten for.
Kommuner som lager skytjenester uten en filosofi bak det hele kjører med høy risiko.
Med økt fokus på samhandling, både tverrsektorielt og med andre forvaltningsnivå trenger alle kommuner gode samhandlingsverktøy. Vi valgte og adopterte tidlig Office365 og har vært med på utviklingen av endel funksjoner der. Kristiansund er global referansekunde hos Microsoft for offentlig sektor, så kanskje du ser Kristiansund på en presentasjon i München når koronaen har gitt seg. Det mest sentrale i valg av samhandlingsverktøy er å pålegge leverandørene av fagsystemer å fungere sømløst med samhandlingsverktøyet. Å ha seks forskjellige innbokser for oppgaver og meldinger er veldig uhensiktsmessig.
Pandemi
Mye av det jeg har omtalt så langt er for oss i Kristiansund nå «gammelt nytt». Det nye er global pandemi. Hvordan reagerer så min organisasjon på en pandemi? Halve laget dro rett på hjemmekontor med Bank-ID. Teams og Office365 hadde vi allerede brukt i nesten tre år, så halvparten av skoleklassene startet hjemmeundervisning morgenen etter vedtaket om skolestenging. På dag to var samtlige 137 skoleklasser på hjemmeundervisning med live video. Politikerne hadde digitale møter uken etter. Men å ta i bruk moderne teknologi forberedt over flere år var kanskje ikke det som overrasket meg mest. Den største overraskelsen var innovasjonskraften som plutselig befant seg i det «kreative kaos» en krise bringer frem.
Innovative løsninger var blitt en del av det totale løsningsbildet uten at noen tenkte så mye på det. Når kriseledelsen i en tidlig fase (ved første kriseledelse satt 31. januar 2020) lurte vi på hvordan hjemmetjenesten skulle rekke over alle brukere med eller uten Covid-19, kjøpte vi inn 140 målere for oksygenmetning. Legene hadde sagt det var den beste indikatoren for innleggelse. DevOps laget rapporteringsløsning på SMS og Web, Responssenteret tok overvåkingen, NAV stilte med en lege og IT satte opp driftsmiljøet. På 72 timer.
Mens de nasjonale avisene var fulle av ønsker om en nasjonal selvrapporteringsløsning hadde Kristiansund allerede denne klar med ID-Porten innlogging, og for alle innbyggere i landet. Politikk tok dessverre overhånd, og FHI insisterte på å lage dette selv. De lanserte en uke etter. Kanskje en veldig viktig uke etter.
På et senere tidspunkt, mens vi i Kristiansund fortsatt var (og er) i fase 1 av pandemien med 100 prosent sporing av smittede, var vi faretruende lave på munnbind. Vi hadde mange munnbind, men få som var dråpesikre. Vi trengte visirer. I løpet av 12 timer hadde kommunen 3D-printet visir og fått disse «godkjent» av OUS. Plutselig var munnbind fra industri og marin sektor like velegnet som de dråpesikre. Siden vi er en åpen kommune ble 3D modellene lagt ut, og privatpersoner i Kristiansund 3D printer nå visir for våre helter i førstelinjen for pandemien.
Teknologi spiser kultur til frokost?
Bruk av teknologi endrer kommunens rammebetingelser og tillater andre strategier enn man tidligere har sett i kommunal sektor. En slik utvikling er på ingen måte risikofri, men det er ikke status quo heller. Tydelige planer og ROS-analyser er viktige for å på en sikker måte komme fremtiden i møte.
Kommuner som ikke har en digital strategi kjører med høy risiko.
I tillegg til digitalisering av kommunal sektor har vi flere viktige ingredienser som gjør den endelige retten enda bedre.
God tjenestedesign for å være sikker på at man produserer en tjeneste noen faktisk har behov for, og LEAN for å bygge effektive prosesser. Å digitalisere en råtten prosess gir ikke den effekten man trenger for å motivere ansatte til å jobbe på nye måter. Og motiverte ansatte er hovedingrediensen. Uten våre kompetente og motiverte ansatte, ingen tjenester.
Klarer vi som organisasjon å være attraktive for våre ansatte? Vi lager dyre planer for å vedlikeholde våre bygg og vi leier inn dyre konsulenter for å vedlikeholde vårt utstyr. Kunnskap er ferskvare i dagens samfunn. Passer vi godt nok på å vedlikeholde kunnskapen til våre ansatte? Gi de utfordringer? Ha høy terskel for innovasjon? Taper kommunal sektor kampen? Hva tenker ungdommen, våre nye kolleger, når de møter en tung linjeorganisert offentlig sektor? På universitetet var det team og prosjektarbeid. Det er forventningen vi ikke innfrir. Har vi råd til det?
Kanskje organisasjonsmodellen til offentlig sektor er vår høyeste risiko.
Kanskje organisasjonsmodellen til offentlig sektor er vår høyeste risiko.
____________________
Lenke til Kommunerevisoren nr. 3/2020: